Станислав Капинос хочет, чтобы его компания стала экспертом номер один по бутик-отелям на российском рынке
Станислав Капинос, занимавший ранее пост генерального директора компании "Русские отели", входящей в структуру Олега Дерипаски "Базовый элемент", принял решение о создании собственного бизнеса. Теперь он является председателем совета директоров компании Special Edition HORECA Consulting&Development.
О карьерных достижениях до и после "Русских отелей", о преимуществах свободы в бизнесе, о тенденциях на гостиничном рынке и о многом другом Станислав Капинос - в эксклюзивном интервью "Интерфакс-Недвижимость".
В воспоминаниях о работе в "Русских отелях" "больше позитивного, чем негативного"
В начале Вашей деятельности, что было главным: девелопмент или гостиничный бизнес?
Вся моя коммерческая деятельность, так или иначе, была связана с девелопментом недвижимости. В 1993 году была образована компания "Экипаж", которая в числе первых занималась строительством коммерческого жилья в Москве. Я был генеральным директором этой компании. Нас было четыре партнера. Сейчас жизнь всех раскидала. Кто-то успешно занялся ресторанным бизнесом, кто-то производством и поставками высокотехнологичного промышленного оборудования, в том числе, для "РусАла", я же так и не сменил свое поле деятельности.
Мы построили жилой комплекс у метро Молодежная, между улицами Оршанская и Партизанская, панельные дома серии П-55М – в общей сложности около 100 тыс. кв. метров.
После этого занимался частными инвестициями на Рублево-Успенском шоссе. Это была спекулятивная купля-продажа земельных участков. Затем с группой частных инвесторов мы строили дома там же. На Николиной горе, в Раздорах и т.д. В общей сложности было построено около 20 вилл. Последняя был продана за $23 млн. Затем господин Демичев пригласил меня в компанию "Русский Монолит", которая реализовывала проект "Шмитовский 16". Передо мной была поставлена задача разработать механизм привлечения частных инвесторов. Очень удачно все было сделано, и по сей день многие компании на рынке используют разработанную нами схему продаж. Какое-то время я занимался пре-девелопментом, подготовкой инвестконтрактов с последующей продажей инвесторам. А затем появились "Русские отели".
Каковы причины Вашего ухода из компании "Русские отели"?
Со мной был подписан контракт на три года - обычная практика в "Базовом Элементе". Когда срок контракта истек, я не смог договориться о стратегии дальнейшего развития компании с советом директоров, который был на тот момент.
Я посчитал, что не имеет никакого смысла продолжать взаимоотношения. Год работы компании "Русские отели" после моего ухода, лишний раз подтверждает верность моего решения: нет внятной стратегии развития, нет динамики по тем проектам, которые начинал я в свое время, и многое другое.
После моего ухода сменилось уже два генеральных директора, что не удивительно - когда ничего не происходит, люди уходят.
Я был идеологом этой компании – меня нанимал лично Олег Владимирович Дерипаска – и пока я возглавлял компанию все двигалось. Потом произошла смена управляющей компании с "БазЭла" на "РАИнКо", что прилично нас "тормознуло". По сути, вместо развития проектов мы потеряли порядка 8-9 месяцев на выстраивание отношений с новым советом директоров.
Потом произошел возврат в "БазЭл", что практически совпало с окончанием срока действия моего контракта.
А что из реализованного Вами в "Русских отелях" вызывает удовлетворение?
Есть ряд реализованных проектов, которыми я могу гордиться. В частности, - гостиница Гранд отели и СПА "Родина" 5* в Сочи. По моему мнению, удалось сделать для российского рынка очень достойный объект. В Сочи вряд ли в ближайшее время появится альтернатива этому проекту.
Во время моей работы удалось реализовать проект по строительству Hyatt Regency Dushanbe 5* в Таджикистане. Это отель площадью 38 тыс. кв. метров и более 220 номеров. Удалось в кратчайшие сроки разработать архитектурную концепцию совместно с американской компанией NBBJ, разработать дизайн-проект совместно с австралийской компанией BBGM, организовать выход подрядчика - турецкой ENKA на площадку, подписать договор с оператором, компанией HYATT. Когда я уходил из компании, здание гостиницы уже стояло, завершались внутренние отделочные работы.
Кроме того, за время моей работы в "Русских отелях", там же в Душанбе был построен деловой центр класса А с апартаментами, его площадь 30 тыс. кв. метров. Концепция бизнес-центра позволяет не выходить за его территорию, получая все необходимое внутри комплекса.
Получился хороший бизнес-центр класса А в Ереване. В ближайшее время состоится его открытие. Там завершаются внутренние отделочные работы.
Достроен и открыт спорт-отель 4* "Гладенькая" в Саяногорске. Хорошим комплиментом мне были слова генерального директора объединенной компании "РусАл" Александра Булыгина, который сказал, прилетев в отель: "У меня есть ощущение, что я нахожусь не в России".
В "Русских отелях" было много сделано, приобретен колоссальный опыт работы. Работа позволила знакомиться, общаться, работать с известными людьми и представителями крупного бизнеса, высокопоставленными чиновниками, архитекторами, представителями международных гостиничных операторов и т.д. Позитивного опыта гораздо больше, чем негативного. Хотя любой опыт полезен для развития личности.
После Вашего ухода из компании с Дерипаской отношения остались нормальные?
Они не изменились, мне кажется. Естественно, они были субординированы в высшей степени. Гостиничный бизнес для Олега Владимировича вряд ли является приоритетным, но он всегда давал мне возможность в том или ином виде высказать свое мнение по вопросам, связанным с моей компетенцией в компании. В том формате, в котором мы работали, я считаю, мы прекрасно общались, и если вдруг у меня появится что предложить компании "Базовый Элемент", я надеюсь быть услышанным.
Сейчас в структуре "Базового элемента" создана компания Клубная система ГОСТ, внутри этой структуры есть компании ГОСТ Отель менеджмент, которая занимается управлением гостиницей "Родина" в Сочи и отелем "Аурелио" в Лехе, в Австрии. Не исключено, что мы предложим себя в качестве консультанта с непосредственным участием в проектах этой структуры "БазЭла".
"Я хочу, чтобы Special Edition в течение пяти лет стала экспертом номер один по бутик-отелям. Такие вот нескромные планы и я их не стесняюсь озвучивать"
Опыт, приобретенный в "Русских отелях" пригодился при строительстве своего бизнеса?
Тот багаж знаний и опыта, который был приобретен, подтолкнул меня к занятию гостиничным бизнесом самостоятельно. Так появилась компания Special Edition HORECA consulting&development.
Компания достаточно молодая, но при этом у нас уже подписан контракт с компанией Mercury, которая строит бутик-отель в Барвихе. Мы занимаемся координацией работы всех компаний, принимающих участие в реализации этого проекта, службами заказчика-застройщика, архитекторами, генподрядчиком и т.д. Наш представитель является заместителем директора по строительству в компании заказчика-застройщика. Перед нами стоит задача завершить работы в максимально короткие сроки и запустить отель в эксплуатацию. Могу сказать, что работа интересная и уверен в успешной реализации этого проекта.
Подписан контракт с компанией Mirax Group. Для бутик-отеля в "Башне "Федерация" в "Москва-Сити" мы занимаемся оптимизацией расходов на поставку мебели и оборудования. Нами предложена схема, которая оптимизирует расходы инвестора на комплектацию гостиницы. Наша задача – сэкономить для компании денег, заработав на этом.
Чем Вы занимались с момента ухода из "Русских отелей" до момента создания Special Edition HORECA consulting&development?
У меня возникла необходимость и потребность просто переосмыслить все то, что было сделано за три года работы в "Русских отелях" провести "работу над ошибками", потом была случайная встреча с Сергеем Полонским (Mirax Group), который предложил мне принять участие в проекте Sungate Port Royal в Турции. Нам не удалось найти общего языка по этому направлению. У Сергея свое определенное видение всего происходящего. Для меня оказалось сложным исполнять чужую волю и реализовывать чужое видение. Сейчас мы стали просто партнерами. То есть сейчас я занимаюсь тем, что мне нравится и делаю это так, как считаю нужным в интересах своей компании и компании Миракс. Позиция, которая была предложена внутри корпорации, мне оказалась неинтересной.
Кабальные условия?
Предложенные условия были более чем приемлимые. Дело даже не в этом. Мне комфортно, когда я сам принимаю решения и несу ответственность за них. Это главный вывод, который я сделал для себя после работы в "Русских отелях". К сожалению, в компании Сергея для меня это сделать оказалось невозможно.
Вы создавали свою структуру один или с партнерами?
У меня есть младший партнер – Илья Рыжий. Получив гостиничное образование в Hotelschool Den Haag, одной из лучших специализированных европейских школ, он в течение года занимал позицию заместителя генерального управляющего Grand Hotel&SPA Rodina и занимался преимущественно повышением уровня обслуживания в отеле. Не смотря на свои 27 лет, он отельер с широким кругозором, помимо гостиничного, имеющий опыт работы в протокольных службах посольств США и Франции в Голландии, и обладает огромным желанием реализоваться в гостиничном бизнесе и пониманием как это нужно делать. Кроме того, мне крайне приятно работать с молодыми, образованными и амбициозными людьми, обладающими свежими взглядами на происходящее внутри гостиничного бизнеса, и мой опыт в купе с их знаниями - отличный симбиоз для плодотворной и успешной работы.
Сегодня на российском рынке наблюдается очевидный дефицит высококлассных гостиничных кадров, имеющих специальное образование международных школ. По традиции выпускники активно общаются между собой, у Ильи есть масса друзей, с которыми он учился и общался в Европе. Быть в курсе самых модных тенденции в гостиничном бизнесе крайне полезно в нашей работе, кроме того, позволяет иметь огромный кадровый резерв из выпускников лучших европейских гостиничных школ.
Владелец компании только Вы?
Я и Рыжий.
Как распределяются доли?
Я старший партнер.
Что является основным направлением вашего бизнеса?
Основной упор делается на консалтинг. Я общаюсь с широким кругом девелоперов и знаю о существовании проблемы отсутствия высококвалифицированной гостиничной экспертизы внутри любой крупной компании. Я сам возглавлял крупную структуру и знаю, что хочет получить человек, когда нанимает консалтинговую компанию. Поэтому я всегда знаю, что предложить в той или иной ситуации.
Второе направление в бизнесе – это fee-девелопмент. Направление в России пока новое. Потому что люди, которые привлекают компании, занимающиеся fee-девелопментом, считают, как правило: "Я вот рискую деньгами, а ему рисковать нечем".
При этом платят безумные деньги Jones Lang La Salle, Colliers и т.д. за отчеты, которые порой очень далеки от реальности. А ответственность таких компаний только в их репутации. Никто не сможет предъявить судебный иск, если рекомендации, составленные ими, на момент ввода объекта в эксплуатацию окажутся неактуальными. Это риск инвестора. Он выбрал, заплатил, получил отчет, а использовать его или не использовать, или использовать его в том или ином объеме - это его право. Мы же сопровождаем объект с момента подписания контракта до момента его реализации. То есть, разработав рекомендации, мы сами принимаем участие в их выполнении. И наша репутация находится в прямой зависимости от успеха реализованного проекта.
Расскажите, пожалуйста, поподробней о своих планах в направлении fee-девелопмента.
Fee-девелопмент позволяет принять участие в реализации интересных объектов без привлечения собственного капитала. Часто для потенциальных инвесторов строительство и запуск в эксплуатацию гостиниц не является их профильным бизнесом. Я же в данной сфере работаю с 1994 года, поэтому для меня это более понятный бизнес, чем, к примеру, для металлургов.
Конкурировать с Jones Lang La Salle, Colliers и другими планируете?
Ни в коем случае. У нас есть неоспоримое конкурентное преимущество: мы пришли из реального бизнеса, но не наоборот. И как показывает жизнь, теорию и практику порой разделяет пропасть. Поэтому выбор заказчика - отдать предпочтение компании, управляемой людьми с опытом работы в реальном бизнесе, или же компании с громким именем, но отсутствием оного.
Реализацией каких проектов Вы намерены заниматься в ближайшей перспективе?
Есть проекты в стадии разработки. У нас совсем недавно была встреча с генеральным директором компании Процион, господином Кустиковым. В Подмосковье у них имеется реализованный проект гольф-клуба и яхт-клуба "Пестово". В планах этой компании строительство еще четырех гольф-клубов. Один из них будет в Санкт-Петербурге, два – в Подмосковье и один на Урале.
Мы делаем акцент на работу с объектами класса "премиум", это объекты уровня даже не "пять звезд", а выше - ближе к бутикам с точки зрения персонального сервиса и атмосферы. Клиенты гольф-поля – это успешные люди, которые, как говорят "поездили по миру, посмотрели", среди них очень много экспатов, любящих игру в гольф, и зачастую очень требовательных к сервису, они и не всегда верят в то, что в России им предоставят желаемый уровень обслуживания.
Задача Special Edition - задать планку уровня обслуживания, которая бы стала эталоном для всего рынка, и не только для Российского. Сотрудничество с компанией Процион, мы считаем, поможет нам это сделать, поскольку у нас схожие цели. За основу мы взяли систему оценки уровня сервиса The Leading Hotels of the World и перечень стандартов протокольной службы королевы Нидерландов. Эти документы были переработаны и адаптированы для наших нужд.
Ну и довести до логического завершения то, что уже начато.
Помимо господина Кустикова можете назвать еще тех персон, с кем Вы работаете?
Мы ведем переговоры с рядом частных инвесторов, мне пока не хотелось бы называть их имена. Мы работаем с ними по проектам в Сочи. Это проекты бутик-отеля в Красной Поляне и бутик-отеля между Хостой и Мацестой. Это будут отели емкостью от 20 до 60 номеров с индивидуальными интерьерами, высококлассными ресторанами и высочайшим уровнем сервиса.
Напомните объем инвестиций в реализацию проекта Mercury и гостиницы в "Москва-Сити"?
На данном этапе меня интересует преимущественно техническая часть работы, по условиям контракта я не вправе разглашать финансовые показатели проектов. Финансовые показатели этих проектов можно найти в открытых источниках.
А какую долю рынка Вы планируете занять?
Я хочу, чтобы Special Edition в течение пяти лет стала экспертом номер один по бутик-отелям на российском рынке. Такие вот нескромные планы и я их не стесняюсь озвучивать.
Кто Ваши ближайшие конкуренты?
Как таковых конкурентов нет. О компаниях-консультантах я сказал выше. Компании-операторы, вроде "Азимут" или Heliopark по непонятным мне причинам предпочли работать в сегменте "три-четыре звезды".
Мне сегмент массового продукта не интересен. Интересно только то, что "вкусно", что позволяет предоставить клиенту все самое-самое, начиная от визуального образа и заканчивая персональным сервисом, хорошей позитивной атмосферой, состоящей из визуальных, аудиальных и тактильных ощущений.
Инвестированием собираетесь заниматься?
Компания пока молодая. Так что инвестициями мы пока заниматься не планируем. После реализации нескольких проектов, лет через пять речь может идти и о собственных девелоперских проектах. Причем не факт, что объекты будут в России. Очень хотелось бы сделать проект на средиземноморском побережье Италии, весьма интересен Лондон и есть мечта построить собственный бутик-отель на островах Французской Полинезии.
Франция?
К Франции непростое отношение, хотя, наверное, умение жить красиво у французов не отнять. Все может быть. Мы не ориентированы жестко на резорт-отелях, на побережье. Может быть, будут и городские отели. Отель Costes работает в Париже уже много лет и остается в тренде, остается модным и актуальным.
Каким операторам вы отдаете предпочтение?
Мне очень нравится новый бренд ANdAZ, представленный Hyatt в прошлом году. Буквально на днях я встречался с бывшим президентом Hyatt Global господином Берндом Коренгелом, который являлся идейным вдохновителем и разработчиком этой концепции. Первый подобный отель принял гостей в Лондоне в прошлом году. Скоро будет открыто несколько отелей в Пекине, Нью-Йорке, Лос-Анжелесе. Не исключается возможность открытия такого отеля и в Москве. В этом контексте вероятно и возможно наше сотрудничество. Пока мы пригласили господина Коренгела к нам в совет директоров.
Можете раскрыть финансовые показатели Вашей компании?
Пока слишком рано об этом говорить.
"Для развития гостиничного бизнеса в Москве нужны преференции от городского правительства"
Что, по-вашему, сегодня нужно для развития гостиничного бизнеса в Москве?
Преференции от московского правительства в части предоставления земельных участков и подключения к инженерным сетям, налоговые каникулы на время строительства и первые годы работы отеля. При той стоимости земли, при тех обременениях, которые сегодня существуют, мы получаем стоимость стандартного номера в отеле Holiday Inn 3* в $500 за ночь. Притом, что за сумму чуть большую 150 euro, можно жить в Kempinski 5* в Берлине.
И потом должен появиться более консервативный российский инвестор, который будет готов к 7% годовых на рынке. Пока у нас есть куда вкладывать деньги, но нет людей, желающих вкладывать деньги с такой доходностью. Иностранные же фонды сталкиваясь с нашей действительностью опасаются входить в проект на первоначальной стадии, предпочитая приобретение готовых объектов.
Но те же западные фонды просто гоняются за действующими отелями, особенно премиум-класса. Спрос стабильный.
Это желание вполне объяснимо при цене стандартного номера в 1000 euro в сутки в отеле 5*. Потом готовый объект для инвестора всегда гораздо интересней, чем объект, который нужно взять и построить. Для портфельного инвестора риски в таком случае вообще минимальны. Ничего удивительного. А вот людей, готовых строить отели "три-четыре звезды" не часто встретишь. Сколько не разрабатывалась, видоизменялась, уточнялась городская программа по строительству отелей "три-четыре звезды", реализованных проектов крайне мало.
Москва недополучает огромные деньги в виде налоговых отчислений от деятельности гостиничных объектов и денег туристов по причине недостаточного количества средств размещения. Это касается не только Москвы. Все города-миллионники знают, столкнулись с подобной проблемой. Бизнес-туристам и просто туристам жить за пределами Москвы практически негде. Основная масса гостиничных объектов морально и физически изношена, а альтернативой служат только частные мини-отели на 15-20 номеров, предоставляющих место для ночлега с минимальным набором дополнительных услуг.
"С большим удовольствием буду работать здесь"
Но Вы, судя по всему, заниматься подъемом российского рынка не намерены? Вы говорили об интересе к западному рынку.
С большим удовольствием буду работать здесь. Западный рынок интересен мне, прежде всего, с точки зрения опыта. Российский клиент избалован, а с тем уровнем сервиса, который мы можем предоставить, мы будем очень конкуренты на европейском рынке.
На Урале тоже есть спрос на бутик-отели при гольф-полях?
Свердловск и Челябинск - богатейшие промышленные города. Уральский регион – это крупный промышленный центр, где работает очень много топ-менеджеров из Москвы, в том числе "Ренова", "УГМК", "РусАл" и др. И люди там живут, к ним приезжают руководители, семьи и т.д.
Давайте дадим определение понятию "бутик-отель".
На российском рынке бытует мнение, что бутик-отель - обязательно дорогой отель. Я хочу изменить этот стереотип и попытаться объяснить понятие "бутик-отель". Во-первых, бутик-отель не может быть с номерным фондом более 100 номеров. Это обусловлено в первую очередь персонализацией сервиса. Во-вторых, бутик-отель отличается от любого сетевого отеля уникальностью архитектурных, дизайнерских и декораторских решений. И самое главное отличие - это атмосфера, состоящая из огромного количества нюансов, начиная от освещения, фоновой музыки и заканчивая запахами.
Почему не более 100 номеров?
Это то количество, которое позволяет предоставлять персональный сервис. Когда номеров становится больше, начинает работать другой механизм управления отелем: понадобится большее количество персонала, появляется текучка кадров и т.д. Получается поточный метод, который мне опять же пока не интересен.
Второе – сложно будет конкурировать с западными операторами в этом формате. Есть традиции, есть лояльный клиент. Если человек знает, что он летит в Hyatt, он знает, что сюрпризов не будет. Наша же задача – удивлять.
Какова средняя окупаемость проекта?
От 7 лет. Если объект рассматривается в составе гольф-клуба, или чего-то подобного, то это скорее будет элемент престижа для владельцев, нежели способ зарабатывать. Рекламы, кроме сарафанного радио, не будет.
С кем из архитекторов Вы работаете?
Переговорный процесс идет с Эриком Кастером (Eric Kuster), Марселем Вандерсом (Marcel Wanders), архитектурным бюро FG Style. В случае с Mercury автором концепции выступает итальянский архитектор Антонио Читтерио (Antonio Citterio). В башне "Федерация" - архитектурное бюро yabupushelberg. Архитектура гостиницы – очень специфичная вещь. Можно удивлять тем, что снаружи, но сложно удивлять архитектурой внутреннего пространства. Акцент делается на дизайн и декор интерьеров, при сохранении гостиничной функциональности с соблюдением всех строительных норм и требованию контролирующих органов (СЭС, Госпожнадзора и т.д.)
С Захой Хадид работаете?
Как раз она значится в нашем списке потенциальных партнеров под номером 1. У нее очень интересный стиль. Ощущение, что все ее объекты имеют внеземное происхождение. Это квинтэссенция концепции бутик-отеля.
Есть ли отели в России, к которым Вы не равнодушны?
В Санкт-Петербурге я очень люблю гостиницу "Астория". Я чувствую себя там желанным гостем. Атмосфера дружественности. Начиная с момента, когда вас приветствует швейцар у дверей и, заканчивая тем моментом, когда вы выписываетесь.
Что Вы можете сказать о прогнозах по гостиничному рынку в целом?
Как и три года назад, перспективы рынка безграничны. Опять же можно вспомнить о количестве номерного фонда по всей нашей необъятной родине и о ценах на номера в Москве и Санкт-Петербурге. Дефицит колоссальный.
На ближайшие 5-10 лет работы хватит всем. Очень много было всего анонсировано и очень мало сделано: "Ренова" обещала построить 50 отелей, "Русские отели" обещали построить сеть…
Надо уметь реагировать на рынок. Должен появится крупный стратегический инвестор, который захочет заняться гостиничным бизнесом серьезно, и главное, чтобы он хорошо понимал конечную цель своего бизнеса. Гостиничный бизнес-не самый лучший способ для диверсификации своих активов. Когда появляется интересное предложение по земельному участку, невозможно обсуждать эту сделку на протяжении трех-четырех месяцев для принятия решения о приобретении. Все что интересно – быстро продается и покупается. При всей консервативности гостиничного бизнеса, должна быть оперативность в принятии решений на первоначальной стадии выбора и приобретения земельных участков. Такой оперативностью крупная компания не может располагать по определению.
А Ваша компания собирается заниматься Land-девелопментом?
Нет. Это не наш профиль.
Вы допускаете, что при благоприятном развитии бизнеса Ваша компания будет продана года через два?
Нет. Пока очень много мыслей и идей, которые очень хочется реализовать. Я не хочу, чтобы кто-то кроме моего партнера участвовал в принятии стратегических решений. Я устал, от того что мне мешают. Я хочу лично отвечать за то, что я делаю, не имея возможности переложить ответственность на кого-то за то, что не получилось.
СПРАВКА:
Станислав Капинос. Выпускник Государственной Академии Управления им. С. Орджоникидзе.
Среди вариантов хобби: охота-рыбалка, горные лыжи, мотоцикл. Это все то, что "позволяет отключиться от дел". Мотоцикл, на котором "очень комфортно ездить по Москве, особенно поздно вечером, позволяет подумать".
В браке не состоит. Воспитывает трех сыновей. Гражданская жена – мисс Украины-98 Елена Спирина. Есть Лабрадор - Флинт и британская кошка - Боно.
Беседовал Арсений Меситов
