Абстрагироваться от пандемии тяжело, но на рынок влияют и другие факторы, напомнил президент ГК ФСК
Москва. 19 января. ИНТЕРФАКС-НЕДВИЖИМОСТЬ – Сейчас сложилась не самая благоприятная ситуация для отрасли в целом. Но сложное время – это время возможностей. О том, как этими возможностями воспользоваться, как считывать сигналы государства и как сформировать задел на будущее, рассказал "Интерфаксу" президент ГК ФСК Владимир Воронин
Все говорят про тяжелый год. Давайте попробуем порассуждать, чем он был такой тяжёлый, если абстрагироваться от пандемии?
Год, конечно, непростой, но я люблю сложные периоды. Однажды меня спросили, что тебя вообще стимулирует на какие-то дальнейшие действия и развития? Отвечая на этот вопрос, я понял, что меня стимулируют именно кризисные ситуации.
Именно после серьезного кризисного периода я основал ГК ФСК (тогда - ФСК "Лидер). Точно также меня драйвила попытка рейдерского захвата ДСК-1 пару лет назад и на этой волне я стратегически пересмотрел свое отношение к структуре бизнеса и развитию компании.
Что касается прошлого года, то абстрагироваться от пандемии, конечно, сложно. На рынок оказали влияние три взаимосвязанных фактора, причиной которым послужила пандемия. Первое — локдаун, закрытие границ. Закрытие границ означает нехватку людей. В нашей отрасли итак был дефицит рабочих на стройках, в этом году он стал почти критическим. Сейчас квалифицированный строитель рабочей специальности получает больше, чем инженер. Это, конечно, хорошо для строителя, но не очень хорошо для развития отрасли в целом.
Во-вторых, сбился устоявшийся ритм наполнения рынка проектами. Причины: остановка строек весной, нехватка рабочей силы, про которую я уже сказал, к тому же сроки выдачи разрешений на строительство заметно увеличились. Те разрешения, которые мы, к примеру, ждали в марте, вышли только в конце года, поэтому часть запланированных застройщиками объектов просто не вышли в 2020 году.
Третий фактор, который повлиял на отрасль – ускорился уход с рынка слабых игроков, небольших компаний, которые не выдержали ужесточение правил.
Кстати, на фоне падения предложения очень высокий спрос отмечается что в Московском регионе, что в других крупных городах. Что его поддерживает на таком высоком уровне? Не только же программа льготной ипотеки?
Программа льготной ипотеки, безусловно, оказала значительную поддержку рынку. Ведь это еще и сигнал на государственном уровне о том, что строительная отрасль является одним из основных драйверов экономики. Но для краткосрочного роста спроса имели значение другие факторы.
Я хочу напомнить, что три месяца рынок фактически стоял, люди сидели дома, продаж было мало. Накопился отложенный спрос. Потом началось восстановление, и мы получили якобы взрывной рост, который просто вывел нас на ожидаемые годовые показатели.
Кстати, не стоит забывать, что при любой нестабильной ситуации люди рассматривают недвижимость как защитный актив. В росте спроса сыграла свою роль и психологически низкая ставка на депозитах и волатильность валютных рынков. Некоторые просто "переложили" деньги из депозитов в недвижимость.
Какие у вас прогнозы – сколько еще продлится программа "льготная ипотека"?
Уверен, что в правительстве прекрасно понимают, что развитие строительной отрасли является одним из ключевых драйверов российской экономики. Надеюсь, что отменять программу льготной ипотеки не будут, потому что без системной поддержки отрасль ждет стагнация.
Вы сказали, что сейчас видите высокий спрос, он наблюдается во всех сегментах новостроек?
Про "элитку" не скажу, мы ею не занимаемся, но в наших проектах одинаково хорошо продается как бизнес, так и комфорт-класс. Даже не могу сказать, какой лучше.
Давайте поговорим про эти сегменты. Вы в соответствии с ними разделили бренды своего бизнеса. Зачем?
Продвигать под одним брендом объекты бизнес класса и комфорт было бы ошибкой, именно поэтому мы разграничили бренды в портфеле, чтобы каждый из них был целостным.
ДСК-1 — это сильный бренд, с историей, он у людей по ассоциациям стоит в одной линейке с брендами такого порядка как "Аэрофлот", Сбербанк, РЖД. Когда я покупал комбинат, то уже это понимал. Однако, некоторое время мы сознательно не продвигали этот бренд, чтобы правильно все структурировать и разделить продуктовую линейку.
Когда всё внутри приведено в порядок, появился отдельный рекламный бюджет, началось продвижение. Сейчас бренд ДСК-1 имеет такую мощную репутацию, которая позволяет нам продавать очень высокими темпами - порядка 200-280 квартир в месяц – уже на второй месяц продаж.
Если говорить о продукте под брендом ДСК-1, то я хочу отдельно подчеркнуть, что мы серьезно вложились в модернизацию заводов и работаем не со старыми сериями, а используем современные "гибкие" технологии индустриального домостроения. Это совершенно другой принцип, который позволяет выполнять проекты практически любой сложности и конфигурации.
Что касается бренда ФСК, то под ним мы будем развивать объекты бизнес-класса, строящиеся на площадках в Москве. Смена цветовой гаммы бренда ФСК на черный с медным как раз должны подчеркивать работу в более высоком сегменте.
То есть мы можем говорить, что ФСК это Москва, а ДСК-1 это область? Или все сложнее?
Все новые подмосковные площадки будут выходить под брендом ДСК-1, московские проекты не бизнес-сегмента - тоже.
Но разделение брендов – это постепенный процесс. Нам еще достраивать подмосковные проекты, которые выходили под брендом ФСК. Тот же "Римский" — ещё три с половиной года строить, "Датский квартал" - также будет достроен под брендом ФСК.
А что касается ФСК, про уход в более высокие сегменты не думаете?
Отдельно – нет. Только в составе крупных проектов, например, как в "Сидней-Сити", где будет премиальный блок в квартале бизнес-класса. В крупных проектах вообще резонно строить несколько сегментов, это расширяет аудиторию проекта.
Я не исключаю, что может быть в нашем портфеле появится площадка, где можно будет делать премиум или элит. Но я прекрасно понимаю – что работать в элитном сегменте, это совсем другое.
Когда-нибудь, на пенсии, когда я отойду от оперативного управления, я, может, сделаю какой-то такой проект. Но пока идёт активная работа, я не готов туда окунуться.
А чем-то планируете качественно выделять свои продукты на рынке?
Так как мы из комфорта поднимаемся в бизнес-класс, то для себя выработали стратегию работы с продуктом, похожую на слоган автомобильного бренда – "превосходя ожидания". Чтобы отличаться от конкурентов и продавать лучше и дороже мы будем в комфорт-классе внедрять наработки из бизнес-класса. А в бизнесе делать продукты с элементами премиум. Предоставлять функции чуть выше или чуть лучше, чем рассчитывает покупатель.
Например, в "Сидней-Сити", только в первую очередь, мы вложили около 300-350 млн рублей дополнительных средств, чтобы сделать принципиально другой продукт. Мы разработали этот проект с учетом общемировой практики well-стандарта, принципов проектирования и строительства, в основе которых лежит формирование благополучия человека во всех жизненных сферах. Жилых проектов, соответствующих well-стандарту, в России пока нет.
"Сидней-Сити" - это крупный проект, которым вы будете заниматься несколько лет. Можно ли сказать, что ФСК теперь будет специализироваться на проектах комплексного развития в Москве? Или это единичная история?
Не единичная. У нас есть ещё несколько площадок в рассмотрении под комплексное развитие. В Москве мы смотрим площадки от 50 тыс. кв.м для ФСК.
Крупном проекте есть своя специфика при проектировании, расчете себестоимости. Например, там по несколько гектар дорогой московской земли выделяется под улично-дорожную сеть, детские сады и школы, парки. То есть вложений на старте требуется больше. Но и отдачу от большого проекта по итогу получаешь больше.
Тут уместно сказать, что большой девелоперский проект — это как ребёнок. Ты его долго вынашиваешь, представляешь каким он будет, потом, когда он родился, вкладываешь в его развитие энергию, силы.
Производственную площадку не планируете из Москвы выводить?
Когда мы приобретали ДСК-1, мощности комбината располагались на четырех площадках. И мы всегда говорили, что погасить долги ДСК-1 возможно только при застройке части этих территорий.
На площадке Красной Пресни сейчас реализуется проект "Сидней-Сити". На площадке Хорошёвского завода сейчас кроме офисных помещений ничего не осталось. С площадки Тушинского завода мы будем выводить производство. А Ростокинский завод, наоборот, активно развивать. В модернизацию этого завода я уже вложил в общей сложности 30 млн евро, недавно докупили нового оборудования еще на 10 млн евро.
Важный момент: у ДСК-1 есть обязательства перед другими заказчиками, нам нельзя терять в производственных мощностях при выводе части площадок. Для того, чтобы решить эту задачу и был дополнительно приобретен завод на Новохохловской (бывший ЖБИ-6) и завод в Воскресенске.
Таким образом 25-27% производства будет выведено в Московскую область. Хотя там нас ждет другая проблема – острая нехватка рабочей силы нет. С этим тоже будем справляться.
В этом году вы перевели офис в новое пространство, сделали выбор в пользу гибкого офиса. Вам нравится?
Если судить по первому впечатлению — то нравится. Мы отказались от кабинетной системы, чтобы повысить прозрачность процессов и сделать топ-менеджмент более доступным для сотрудников. В этом случае, на мой взгляд, процессы идут быстрее.
У меня тоже нет своего кабинета, если нужно работать за компьютером – сижу со всеми в open space.
Про то, насколько этот формат для нас окажется эффективным, я смогу, наверное, через полгода ответить. Как собственник я всегда нацелен на результат, у меня же не процессная деятельность. Если ускорение процессов и повышение их эффективности – это не только мои ощущения, то через полгода мы увидим серьёзный качественный рывок во внутренней работе.
Это не окончательный переезд офиса? Вы в рамках проекта Сидней-Сити запланировали себе офисное здание для компании. Как будет выстроен процесс там?
В рамках проекта у нас запланировано строительство до 200 тыс метров офисных площадей. Я осознанно притормозил их проектирование, потому что я хочу на своем опыте понять плюсы и минусы гибкого офиса. Нынешний офис мы сняли на пять лет. А в новое здание мы хотим переехать не только девелоперским подразделением. У нас более 15 тыс. человек, если считать численность всех предприятий, входящих в группу. Поэтому так важно учесть и наш текущий опыт работы в открытом пространстве, и особенности корпоративной культуры других компаний группы. Я хочу всех органично соединить, я вижу возможную синергию и дополнительные драйверы для роста эффективности, когда все подразделения окажутся под одной крышей.
В прошлом году ФСК исполнилось 15 лет. Такой повод подвести итоги и наметить следующие цели развития. К тому же вы вывели достаточно большое количество проектов в 2020 году, хватит ли у компании сил на их одновременную реализацию?
Мы вывели в прошлом году четыре новых проекта в Московском регионе. В сегменте бизнес-класс у нас три премьеры: ЖК "Архитектор" на Юго-Западе, ЖК "Режиссер" на Северо-Востоке и большой долгожданный проект на Шелепихинской набережной – "Сидней Сити". В сегменте комфорт-класс стартовал один проект в Люберцах – ЖК "Первый Лермонтовский". Плюс в существующих подмосковных проектах стартовали вторые очереди строительства.
Если говорить в целом про наши строительные мощности, то мы то ли на первом, то ли на втором месте по объему строительства, если включить подрядные работы. Мы строим где-то 1,5 млн кв.м, из которых только для себя – только 400-600 тыс.
Но я бы не сказал, что это большой объем. Даже скорее нам не хватает его, потому что наша стратегическая задача минимум до 2025 года – оставаться в топ-3 по объемам строительства и продаж.
Под эту задачу мы планируем покупку площадок, запуск новых проектов. Так, например, на 2021 год план такой: 650 тыс. кв.м продажа, 1 млн кв.м параллельно стройки. И еще год назад мы считали, что нам на этих цифрах достаточно "закрепиться".
Но я в прошлом году смотрел на то, как развивается рынок, точнее укрупняется рынок, и понял, что оставлять такие цели до 2025 года нельзя - не то, что в топ-3 не войдешь, из топ-5 с такими показателями вылетишь. Поэтому плановые показатели на 2021 к 2025 году мы должны удвоить. Такой план действий.
