Борис Кузинец: «Когда я работаю с людьми, ни в коем случае не говорю им, что делать»

11 апреля 2011, 12:07

Глава RGI International называет девелопмент философией жизни и уверен, что это ремесло может принести большие доходы

В девелоперском сообществе с интересом наблюдают за конфликтом акционеров, разгоревшемся в компании RGI International. Synergy Classic Петра Шуры, инвестировавшая $90 млн в 22,25% акций застройщика элитного жилья, обвинила руководство компании в расточительстве при выплате бонусов, неэффективности руководства и потребовала вывести из совета директоров председателя Джейкоба Крайслера, а также двух исполнительных директоров — Эмануила Кузинца и Йорама Эвана и заменить их на независимых директоров. Сам П.Шура не раз заявлял, что как у акционера у него «есть претензии к тому, как Кузинец управляет RGI». При этом П.Шура представил стратегию по увеличению капитализации компании до более чем $3 млрд.

Об истории конфликта, работе в компании и своей жизни в эксклюзивном интервью «Интерфаксу» рассказал основатель и генеральный директор компании Борис Кузинец.

Борис, как Вы прокомментируете высказывания Петра Шуры о положении вещей в вашей компании?

Я, конечно, не могу держать его за язык. Но я бы на его месте так не действовал. Думаю, что своими высказываниями он наносит определенный вред компании. То, что происходит, это совершенно ненужный нам пиар. В первую очередь такой пиар вреден для нашего нового продукта – жилья мидл-класса в Митино (проект носит рабочее название Кингстон – ИФ). Люди, которые будут покупать там квартиры, будут искать информацию в Интернете и находить там то, что будет их смущать в принятии решения о покупке у нас квартиры. Другое дело — наши дома хай-энд-класса на Остоженке, которые все и так хорошо знают, мы никогда их не рекламировали, работало только сарафанное радио. И только начав строить, у нас уже все было распродано. Что касается, например, универмага Tsvetnoy Central Market, который мы открыли в декабре 2010 года, то для ритейлеров любой пиар полезен.

Мне самому пока до конца не понятно, что человек хочет. У Петра абсолютно нет никакого девелоперского опыта. Он в своей жизни не сделал ни одного проекта. Он никогда не сидел ни в одном board of directors публичной компании. Он не знает, как это работает, что такое corporate governance, не знает таких вещей, как уважение к директорам, не знает, как с ними нужно разговаривать. Даже если вы не согласны с человеком, тем не менее, есть форма поведения не только в английских публичных компаниях, но и в российских. Петр перешел границу, перешел на личные вещи.

Культурный директор не будет другого директора называть охламоном, к примеру.

Такое было?

Да. Если человек не понимает по-русски, это не дает право так говорить с ним. Причем, часть директоров знают русский язык и поняли это слово, перевели его коллеге…

Возникает вопрос по корпоративной культуре. И потом, если смотреть на ситуацию, когда человек пытается показать свою роль руководителя, то ничего такого, чтобы он мог предложить нашей компании, я не вижу. Какие-то знания, понимания, чувство рынка у него отсутствуют.

Как же Вы приняли такого инвестора?

Когда меня с ним познакомили, я увидел, что это молодой человек, ему 31 год, я знал, что ничего глобального в девелопменте он не сделал. Но он убедительно говорил, что хочет освоить это дело, ему это нравится и прочее. Я представляю себя, пришедшего в новую отрасль. Наверное, я бы несколько месяцев сидел бы там и внимательно все слушал, учился, а потом бы сделал выводы. Я точно не сделал бы выводы через две недели, начав бомбить бизнес.

В свое время у нас был разговор и встал вопрос, чем он хочет заниматься в компании. Он сказал, что хочет. Но когда стало ясно, что в нашей структуре есть один руководитель, а Петру придется быть на вторых ролях, он показал, что не хочет этого. Ему хотелось самому руководить компанией.

Вы, конечно, не хотели допускать этого?

Что вы! Если найдется кто-то лучше меня, я с удовольствием встану и уступлю это место. Я абсолютно в себе уверен, мне есть чем заниматься по жизни. Но пока такой фигуры, которая бы четко чувствовала наши проекты, этот бизнес, нет. Взять, к примеру, Кингстон, мы по нему в последнее время сильно продвинулись. Но это как в бурной реке отплыть на лодке. Ее в любой момент может унести в сторону. Сложные процессы идут постоянно, нужно их чувствовать, чувствовать ситуацию, управлять лодкой так, что постепенно прийти к хорошему, победному концу.

Петр Шура презентовал стратегию, как управлять лодкой…

Когда мы говорим о стратегии, которую он пытается преподносить как свои идеи, эти идеи взяты из стратегии, разработанной Эммануэлем Кузинцом вместе с Эндрю Виксоном. Эта стратегия была представлена на первое чтение директорам, но из-за нашего конфликта продвижение по этому вопросу приостановилось, и стратегия долгое время пылится на полках. Как можно заниматься стратегией, когда будущее компании из-за вот этой нашей «войнушки» становится неясным.

Что касается декларации о независимых директорах, то я скажу так. Для чего нужны эти директора? В девелопменте они влияют на стратегию, на бюджет и представляют интересы всех акционеров. В нашей компании все комитеты, связанные с corporate governance, на 100% сформированы из независимых директоров. Там нет ни одного executive director, потому что это связано с бонусами, зарплатами директоров, со всеми сделками с аффелированными компаниями, с комитетом по аудиту и т.д.

Сколько всего у Вас executive director?

Раньше у нас было четыре таких директора, сейчас три. Причем надо понимать, что от DES у нас три директора, а четвертый директор – финансовый – Йорам Эван. Так вот, по логике Шуры, получается так: то, что Йорам случайно оказался израильтянином, сделало его зависимым от DES. Определение зависимости директора по национальному признаку. Это абсурд! Если директор из России, значит, он зависим от Шуры что-ли? Есть ответственность сотрудников за то, чем они занимаются, она в полной мере распространяется и на директоров.

Я считаю, что количество директоров, которые действительно делают бизнес, их должно быть большинство. Задача компании – сделать проекты, дать возможность заработать акционерам. Если задача в том, чтобы board был поставлен только для того, чтобы думать о corporate governance, это будет замедлять бизнес. Вы не можете разобраться в делах, встречаясь раз в месяц на советах директоров, а обычно даже так часто не принято встречаться во всем мире. Вы должны жить проектом. Я зачастую уходил в отпуск на две недели, возвращался, и мне с моим опытом нужна была неделя, чтобы поймать все разбежавшиеся нитки, процессы, погрузиться в бизнес. Чтобы понять все тонкости, надо поговорить с каждым в коллективе, направить человека в нужное русло. Это девелопмент. Мы не строительная компания, которая получила проект, построила и ушла. Наши задачи другие.

Какие юридические действия предпринимаются Вашей стороной?

Мы находимся в судах. Самый сложный суд по поводу put option. Шура, ссылаясь на то, что было опоздание в выпуске акций (хотя мы доказываем, что опоздания не было), пытается получить $99 млн, при этом вернуть не все 100% акций, то есть выпущенные 36 млн бумаг, а 1 млн 800 тыс. акций, которые он получил в мае 2010 года.

Есть ли другой способ договориться?

Только суды, ну или договориться и выкупить его.

Вы рассматриваете такой вариант?

Мы предлагали ему продать свою долю, но он отказался. Если бы я понимал, чего он реально хочет, я бы понимал что ему дать.

Он говорил, что не прочь занять место главы компании…

Если представить, что я отдал ему свое кресло, он занял его или нанял людей для руководства, это будет повторение историй всех тех больших компаний, которых больше нет. Без меня компания не сможет остаться находится на том уровне развития, которого она достигла.

Если вы купите проект на рынке, который идет вверх и продадите его, это не является девелопментом.

Девелопмент, если вы действительно любите это дело, становится философией вашей жизни. Вам хочется создать нечто, для чего созрел рынок. Можно просто собирать статистику от риэлтерских компаний и строить то, что рынок проглотит. Но если пойти дальше, дать рынку нечто особенное, чего еще не было, вот это будет эффект. Это наша задача, мы ее чувствуем.

Во сколько сегодня можно оценить RGI?

Смотря, под каким углом оценивать. Если оценивать портфель, проекты, то компания стоит около $600-700 млн. А если смотреть через акции компании, то это около $480 млн.

Каковы обороты компании, финансовые показатели?

Мы сейчас уже не находимся в ситуации, когда строим и продаем. Сложно посчитать. Раньше мы много занимались хай-энд-классом, создавали проекты, были обороты. Чтобы возобновить постоянный доход, мы начинаем заниматься мидл-классом. Этот проект самый тяжелый. Он потребовал два года только на стадию разработок продукта. Основная цель – комфорт для людей. В нем все должно было быть правильным, и архитектура, и социальная направленность, и ощущения, и энергетика, и продуманность планировок квартир. Мы все придумали, всего добились. Теперь главное реализовать.

Каковы сегодня технические параметры этого объекта?

Проект находится в районе Митино. Там рядом метро и это очень важно. Участок – 67 га, плюс у нас есть территории под инфраструктуру. Общая площадь проекта – 1,3 млн кв. метров, но жилья из этого количества только половина – 630 тыс. кв. метров. Еще там будут коммерческие площади, социальная инфраструктура, парковки. Паркинги, кстати, будут подземными. Все говорят, что это дорого. Это так, мы выходим по парковкам в ноль, но мы решили, что им место в нашем проекте. Почему в бизнес-классе есть паркинги, а в мидл-классе их не должно быть?

Сколько будет стоить квадратный метр жилья в проекте?

Думаю, около $3 тыс. Это с отделкой. Без отделки мы ничего не строим, чтобы не допускать бесконечные ремонты.

В проекте предусмотрено монолитное строительство, индивидуальная планировка. Квартиры от 38 до 110 кв. метров. Продукт создавался вместе с архитектором Чобаном.

Кто инвесторы проекта и подрядчики?

У нас нет большого генподрядчика, мы проводим тендеры и отбираем небольшие, но хорошо зарекомендовавшие себя компании. Мы сами управляем строительством.

Финансирование идет в виде банковских кредитов. Есть несколько банков. Самый большой из них — Сбербанк РФ. Это связано не с условиями проектного кредитования, а с перспективой наилучшей ипотеки для покупателей.

Каков объем инвестиций?

Примерно $1,5 млрд.

Вслед за Кингстоном рассматриваете новые площадки?

В середине года будет видно. Вообще за такими проектами будущее. Это отчасти политический проект. Стране необходимо достойное и доступное жилье.

Другие игроки тоже начинают интересоваться этим направлением, но мы опередили со своим проектом всех на год-полтора.

Вы планируете работать с проектами вроде открывшегося универмага на Цветном, или это был точечный, эксклюзивный проект?

Если будет подобная площадка, мы ее сделаем. Я считаю, что проект на Цветном будет иметь большой успех. У нас очередь желающих войти в него. Просто собрать сегодня арендаторов для этого объекта — работа трех дней. Мы сегодня получаем около 22% с оборота, которые делают концессиональные бренды, надеемся, что в течение ближайших лет выйдем на уровень 27%. На Западе этот показатель доходит до 30%. Мы даем обслуживание арендаторам, ему не надо тратиться на back-off-house, иметь примерочные, кассы и т.д. Естественно, их доходность будут выше, чем в обычном молле.

Кто якорные арендаторы?

All Saint, Rease, Рив Гош и т.д.

Помимо тех объектов, что у Вас уже есть или тех, что заморожены, что-то еще планируете?

Я веду переговоры по нескольким проектам, но не могу пока об этом говорить. В основном, это жилье, очень дорогое и не очень. Разница между одним и другим в качестве материалов, но в продуманности они очень схожи. Я вас уверяю, продумать квартиру для мидл-класса гораздо сложнее, чем для хай-энд-класса. Каждый сантиметр надо просчитать. Знаете, это как в яхте, небольшое пространство, но очень комфортное.

Каковы планы на развития бизнеса, привлечение новых инвесторов?

Мы рассматриваем все модели, которые могут принести прибыль компании и акционерам.

Мы хотим нормально работать. Я не руковожу людьми, я с ними работаю. Вся наша команда, все мы стремимся создать уникальный продукт. Я надеюсь, что нам не будут мешать. Сегодня мы целые недели тратим на ненужную работу, переписку с юристами.

Расскажите о своей жизни, как Вы стали девелопером?

В начале 1972 года я приехал в Израиль из Риги, проведя две недели в перевалочном пункте, в Вене. В феврале 1972 года я получил гражданство. Жил в кибуце, учил иврит. Я жил в Синае, и там стал понимать, что девелопмент это не строительство в простом понимании, нужно было видеть конечную точку, цель. Нужно было продумать, что хочет человек при заселении в дом. Я прожил в Синае до 1982 года, затем переехал в Тель-Авив. В 1989 году меня пригласили поработать в России. В Израиле была Маккабиада (Аналог отечественных спартакиад — ИФ), человек, который пригласил меня, был представитель из Литвы. Он рассказывал про перестройку, про кооперативы, про возможности. Мне понравился объем, масштабы, хотелось сделать что-то интересное. Я поехал получать визу из Литвы, но мне отказали, оказывается, только МИД России мог выдавать приглашение на получение визы. Не без труда я получил приглашение, и в первую поездку мне удалось заключить хорошую сделку. Сделка была связана с медоборудованием. Директор одного химического завода приобрел его для своей поликлиники. Я остался работать в России.

Чем Вы занимались в России в это время?

Это были в основном сельхозпроекты. Были зарегистрированы общества с несколькими кибуцами, мы занимались капельным орошением, улучшением молочных ферм, переработкой продуктов. Все это происходило до 1993 года, затем я стал заниматься девелопментом. Мы создавали офис для себя. Моя тема была логистика, а технология лежала на кибуцниках. К нам пришла одна компания и попросила арендовать наш офис, он был очень качественным, а хороших офисов тогда не было. Это было здание Шехтеля на Мясницкой, мы расселили подъезд и сделали там ремонт. Мы сдали этот офис по очень хорошей цене. Я понял, что у меня получается работать в этом направлении самостоятельно.

Первыми объектами были офисы. Мы строили площади для датской шипинговой компании, американской ИТ-компании, для представительства Ford, для консульства Франции, у меня всегда были очень хорошие клиенты. Они все были довольны.

Затем я объединился с двумя своими партнерами, мы создали MCD Group. Работали над объектами в Романовом дворе. Моя работа была – маркетинг. В результате кризиса 1998 года мы разделились. Осознали, что в девелопменте не может быть несколько руководителей. Я плотно занялся недвижимостью. Я понял, что чем больше вы вникаете в детали, тем ваш продукт будет лучше. В девелопменте всегда надо видеть точку, к которой вы идете.

Это стало Вашей философией?

Петр называет меня ремесленником, а себя бизнесменом. Он прав, мое дело — это ремесло. И я считаю, что ремесло может принести большие доходы. Все акционеры, которые вкладывались в RGI, вкладывались в мое ремесло. Они не вкладывали в бизнес ради бизнеса. Сегодня уже не то время. Это раньше можно было купить площадку, переоценить ее и на этом показать прибыль. Сейчас все хотят реально зарабатывать деньги. Для этого надо создать продукт, который в данный момент хочет рынок и будет за него много платить, потому что созрел, дошел до этого. Я вообще считаю, что человек, сотрудник компании, покупатель жилья до всего должен дойти сам. Когда я работаю с людьми, ни в коем случае не говорю им, что делать. Они должны сами принять решение, при этом считать, что это их, что они сами до этого дошли. Вот тогда это будет настоящая работа, тогда это будет железобетонная спайка.

Беседовал Арсений Меситов


Загрузка...

Горячие
темы

Курс валют

USD

63,85

- 0,37

EUR

70,60

- 0,34

Жилая недвижимость

Цена кв.м. (по IRN)

175,246
($2,578)

Курс валют

USD

63,85

- 0,37

EUR

70,60

- 0,34

Жилая недвижимость

Цена кв.м. (по IRN)

175,246
($2,578)

Бюджет покупки

(по bnMAP.pro)

13,510,000
$203,894

-1.254%

%
Коммерческая недвижимость

Цена кв.м. (по RRG)

8,981,000
($140,655)


Объекты

238
(295 тыс. кв.м)


Подписка